Dynamiske ferdigheter anses å være en grunnleggende betingelse for at en virksomhet kan klare å omstille seg og møte nye krav og forventninger i markedet.

Bakgrunnen for artikkelen er undersøkelser som ble gjort av norske regnskapsbyråer i 2003 blant NARFs medlemsbyråer. Nedenfor har vi laget et resymé av det mest aktuelle innholdet i artikkelen. Artikkelen egner seg godt til gjennomlesing og diskusjon blant flere i regnskapskontoret, og kanskje særlig i forkant av strategiplanlegging. Artikkelen gir en god mulighet til å involvere ansatte i en spennende diskusjon om byråets fremtid.

Utgangspunktet
2/3 av norske bedrifter med færre enn 100 ansatte kjøper regnskapstjenester eksternt, dvs. den lovpålagte regnskapsføringen og rapporteringen. Det følger av dette at norske regnskapsbyråer er i en unik posisjon til å selge flere typer økonomitjenester utover de lovpålagte – herunder flere typer rådgivningstjenester relatert til kundebedriftens lønnsomhetsutvikling.

Standardiserte/ikke-standardiserte tjenester
De tidligere utdanningskravene for å bli autorisert regnskapsfører var 2-årig Høyskolekandidatutdanning. Denne utdanningen skulle tilfredsstille minimumskravet til å mestre de lovpålagte kravene til regnskapsføring og rapportering for å sikre myndighetene pålitelig informasjon. Vi kan si at denne utdanningen skulle tilfredsstille de rent tekniske og rutinemessige kravene. På mange måter er denne utdanningen derfor godt tilpasset leveringen av det vi kan kalle standardiserte tjenester.

Etter 2006 er kravet hevet til Bachelor i økonomi og administrasjon. En Bachelorutdanning går utover rent tekniske og rutinemessige kunnskaper, og åpner for et større kompetansespekter i forhold til å analysere organisasjoner internt og i samspill med omgivelser. Denne utdanningen bidrar til at aktørene kan forholde seg til noe mer enn mestring av rent rutinemessige oppgaver. En Bachelorgrad bidrar til at utøveren lettere vil ta inn over seg aktuell informasjon fra omgivelsene og bearbeide denne slik at tjenesteytingen i større grad vil kunne møte endrede behov. Slik sett fremmer denne utdanningen i større grad fremveksten av ikke-standardiserte tjenester sammenliknet med Høyskolekandidat-nivået.

Som en følge av endringer i utdanningskravene vil det såkalte frontlinjepersonalet besitte til dels svært ulik kunnskap avhengig av den formalkompetansen de har ervervet seg.

Dynamiske ferdigheter
I artikkelen defineres dynamiske ferdigheter som ”En bedrifts evne til  ta opp i seg, utvikle og omdanne kunnskaper som er anvendelige for å takle raske endringer i markeder og omgivelser, herunder evnen til å utvikle nye produkter og tjenester – rådgivningstjenester.”

Verdien av å ha dynamiske ferdigheter ligger i evnen til å omdanne og tilpasse ressurser som gjør det mulig for bedriften å søke nye tjenestemuligheter i uforutsigbare markeder.

”Dynamiske ferdigheter” hviler på 3 faktorer:
• Evnen til å omdanne og tilpasse kunnskaper i forhold til rådgivningsbehov hos kunder, dvs. leveranser utover standardiserte tjenester. Rådgivning skal kunne svare på en rekke forskjellige kundebehov og problemstillinger.
• Rutiner og systemer for utvikling som sikrer en stadig omdanning og tilpasning av den interne kompetansen i forhold til behov i omgivelsene.
• Tilgang til eksterne kunnskaper gjennom nettverk og profesjonelle allianser. De som mangler eksterne nettverk er sannsynligvis mer orientert mot standard regnskapstjenester.

Evnen til å utvikle dynamiske ferdigheter for å møte endringer i omgivelsene krever at bedriften kan utnytte både interne og eksterne kompetanser. For et regnskapsbyrå ligger utfordringen i at kompetansen som autorisert regnskapsfører for de fleste er avledet av de lovpålagte kravene som stilles til regnskapsføring og rapportering, og gir følgelig opphav til et sett av standardiserte kompetanser knyttet til rutiniserte oppgaver og stabile og forutsigbare tjenester. I alle fall var dette i stor grad tilfellet frem til 2006 da minimumskravet til utdanning for autorisert regnskapsfører var 2-årig Høyskolekandidatutdanning.

Rådgivning er derimot et svar på delvis uforutsigbare behov hos kunder som støter på ulike økonomiske problemstillinger. Evnen til å svare på disse behovene med relevante tjenester forutsetter mer dynamiske ferdigheter – nemlig evnen til å oppfatte behovet, definere egnete løsninger og iversette tiltak sammen med kunden. Det krever igjen at regnskapsbyrået har tilgang på variert kompetanse, dvs. kompetanse som kan fange opp skiftende behov hos kunder. Det igjen forutsetter allsidig kompetanse i regnskapsbyrået (grad av heterogenitet) utover det som skal til for å takle standardiserte krav. Utdanning på Bachelornivå kan sees på som en evne til å behandle kompleks informasjon i forhold til endringer i omgivelsene og skiftende kundebehov (evnen til å behandle informasjon fra heterogene kilder).

Av dette utledes følgende hypotese:
De rådgivningstjenestene som et regnskapsbyrå kan levere vil være bredere når kompetansen er mer allsidig og variert (heterogenitet).

Den andre viktige egenskapen for et byrå som vil levere rådgivningstjenester ligger i byråets evne til å utvikle interne rutiner og systemer som muliggjør en nærmest kontinuerlig videreutvikling av den interne kompetansen for å kunne tilpasse den til nye behov i markedet og omgivelsene. For det trenger byrået interne planer og retningslinjer for kompetanseutvikling.

Av dette kan vi utlede følgende hypotese:
Omfanget av de rådgivningstjenestene et regnskapsbyrå kan levere vil være bredere dersom byrået har spesifikke retningslinjer og systemer for kompetanseutvikling/-tilpassing.

En tredje viktig egenskap kommer i tillegg: Regnskapsbyråets relasjoner til ulike typer firmaer i markedet, dvs. byråets eksterne profesjonelle nettverk. Verdien av nettverk ligger blant annet i bedriftens mulighet til å få tilgang til en større informasjonsmengde – informasjon som kan viderebearbeides internt og stimulere de interne kompetanseprosessene. Verdien av eksterne relasjoner er ennå mer virksomhetskritisk gitt størrelsen på mange regnskapsbyråer. Mange er så små at det i seg selv begrenser mulighetene til å utvikle tilstrekkelig variert kompetanse. Det igjen betyr at byråer som har ambisjoner om å tilby rådgivningstjenester ikke bare må ha variert kompetanse, men også ha god tilgang til verdifull informasjon i omgivelsene gjennom et variert profesjonelt nettverk. For regnskapsbransjen er det mange ulike interessante eksterne kompetansekilder i kraft av advokatfirmaer, revisjonsselskaper, banker, IT-selskaper, forsikringsselskaper og konsulentselskaper. Disse kan bidra til å stimulere det kompetansemangfoldet regnskapsbyråene trenger for å kunne utvikle seg kontinuerlig som rådgivere i et skiftende marked.

Av dette kan følgende hypotese utledes:
Omfanget av de rådgivningstjenestene et regnskapsbyrå kan levere vil bli større jo mer varierte og komplementære nettverksallianser regnskapsbyrået har.

Strategisk intensjon
Mens de dynamiske ferdighetene i et regnskapsbyrå skaper et potensial for å utvikle rådgivningstjenester, trenger byråer en driver for å omsette dette potensialet i realiserbare tjenester. Denne driveren dreier seg om byråets strategiske posisjon og dets strategiske intensjon i markedet. Porters studier (Porter 1990) viser at visse strategiske posisjoner er mer fordelaktige enn andre med tanke på å skape konkurransefortrinn. Dette bildet forsterkes av andre studier av tjenesteytende bedrifter, og viser at de kundegruppene som bedriften er orientert mot, har stor innflytelse på omfanget av de tjenestene som bedriften utvikler og tilbyr. Kundestørrelse viser seg å være en viktig faktor for strategisk posisjonering. Undersøkelser viser at de minste bedriftene på tross av et stort behov for å kjøpe eksterne kompetansetjenester, er minst tilbøyelige til å kjøpe dem. Det skyldes både prisfaktoren og den lille kundebedriftens evne til å bearbeide og formulere de tjenestene de egentlig har behov for.

Større kundebedrifter derimot har ofte større omfang av spesialiserte kompetanseområder, og vil lettere kunne identifisere og uttrykke særskilte tjenestebehov. Følgelig har de større evne til å etterspørre, kjøpe og anvende spesialiserte rådgivningstjenester.

Av dette kan følgende hypotese utledes:
Omfanget av de rådgivningstjenester et regnskapsbyrå leverer, utvides av andelen større kunder som byrået har.

Strategisk posisjonering kommer ikke av seg selv. For å kunne realisere nye posisjoner i markedet må regnskapsbyrået ha en strategisk intensjon, dvs. evne til å sette seg mål angående marked, kunder og tjenesteleveranser. Det er imidlertid ikke gitt at alle regnskapsbyråer vil være i stand til å sette seg ambisiøse mål (strategisk intensjon) for tjenesteutvikling og kundetyper. Mange småbedriftsledere har heller ikke den motivasjonen eller de forutsetningene som skal til. I regnskapsbransjen, som er preget av sterk regulering og standardiserte tjenester, blir fokuset lett påvirket av denne strukturen, og vil i mange tilfeller hemme byråets evne til å gjøre mer ambisiøse strategiske valg ved å utvikle seg mot og posisjonere seg i nye markeder. Vi kan derfor forvente at mange regnskapsbyråer i liten grad er kjennetegnet av å ha en klar strategisk intensjon på annen måte enn å levere de standardiserte tjenestene de allerede tilbyr.

Av dette kan følgende hypotese utledes:
De regnskapsbyråene som har en klar strategisk intensjon om å gå inn i nye markeder eller tilby nye tjenester, vil ha et bredere spekter av rådgivningstjenester enn andre regnskapsbyråer.

Resultater
Korrelasjonsanalyser bekrefter alle de 5 hypotesene ovenfor:

• Jo tydeligere strategisk intensjon byrået har i forhold til å utvikle produkter og markeder, desto flere utfakturerte rådgivningstjenester har byrået.
• Jo større den prosentvise andelen av større småbedrifter byrået har som kunder, desto større bredde er det på rådgivningstjenestene.

De dynamiske ferdighetene som ble antatt å virke positivt på omfanget av rådgivningstjenester i byrået, ble bekreftet. Det gjaldt:

• Graden av kompetanseheterogenitet, dvs. andelen med bare Høyskolekandidatutdanning kontra andelen med Bachelorutdanning. Jo flere med Bachelorgrad, desto flere rådgivningstjenester
• Konkrete retningslinjer og systemer for kompetanseutvikling og kompetansetilpasning påvirker positivt omfanget av rådgivningstjenester
• Omfanget av eksterne profesjonelle allianser, som kan komplettere regnskapsbyråets kompetansebeholdning påvirker positivt omfanget av rådgivningstjenester.

Konklusjon – spissformulert

• Utform en klar strategi (klare mål for tjenester og kunder/markeder)
• Sats på mer utdanning
• Ha klare planer for videreutvikling av kompetansen og kompetanseanskaffelse
• Skaff allianser som kompletterer byrået

Vedlegg: Artikkelens undersøkelsesgrunnlag
Artikkelen bygger på en undersøkelse i regnskapsbransjen i Norge blant NARFs medlemsbyråer. Av et utvalg på 1250 regnskapsbyråer, besvarte 254 byråer undersøkelsen – en responsrate på 21. Blant de som besvarte undersøkelsen er store byråer noe overrepresentert. Dataanalysene har derfor korrigert for dette.

Begrepsoperasjonalisering:

• Kompetanseheterogenitet er operasjonalisert med to dimensjoner:
o Andelen regnskapsførere med Høyskolekandidatutdanning
o Andelen regnskapsførere med Bachelorgrad i økonomi og administrasjon

Antagelse: Jo flere regnskapsførere med Høyskolekandidatutdanning som maksimum, desto smalere er byråets tilbud av rådgivningstjenester.

• Retningslinjer og systemer for kunnskapsbearbeiding og kompetanseutvikling i regnskapsbyrået: Ble operasjonalisert med spørsmålet om byrået har en opplæringsplan (ja/nei)

• Omfanget av eksterne og komplementære allianser og tjenestetilbydere – nettverk: Spørsmålet som ble stilt: I hvilken grad har byrået et etablert samarbeid med advokater, revisorer, konsulenter, IT-firmaer, banker og forsikringsselskaper?

• Andelen av relativt sett store kundebedrifter: Undersøkelsen viser at bruk av ekstern rådgivning øker med kundebedriftens størrelse opp mot 50 ansatte, hvor det så flater ut. Det ble derfor sjekket ut hvor stor andel av omsetningen som kom fra ”store” småbedrifter, dvs. med 20 eller flere ansatte.

• Strategisk intensjon om å søke nye markeder eller tilby nye tjenester: Byråer ble spurt om graden av offensivitet i forhold til å søke nye markeder/utvikle nye tjenester.

Artikkelen er i sin helhet lagt ut på NARFs web.